Marco Ogliengo (Jet HR): velocità, ownership e talento

Marco Ogliengo è uno dei pochi serial entrepreneur italiani con due aziende costruite da zero alle spalle. La prima, ProntoPro, marketplace di servizi locali nato come copycat e cresciuto fino a una raccolta di 15 milioni di euro e a una exit a 20 milioni di valutazione: per gli investitori del giorno uno un per 8 sui soldi, per gli standard del venture capital americano un risultato sotto target. La seconda, Jet HR, fondata con Francesco (suo ex capo del prodotto in ProntoPro) e oggi a 175 dipendenti dopo un Series A da 25 milioni con Italian Founders Fund tra gli investitori. Nell'episodio del podcast Actually condotto da Riccardo Pozzoli, Marco torna sulla sua rubrica CEO Insights e ricostruisce con onestà rara cosa ha imparato dieci anni dopo aver fondato la prima azienda: come si costruisce un business "a tavolino", perché la velocità è la metrica più sottovalutata, dove sta il vero collo di bottiglia dell'imprenditoria italiana e perché lui e Francesco hanno rifiutato di vendere Jet HR per fare un altro round.

ProntoPro: la scuola di un fallimento parziale

Marco è esplicito: ProntoPro non è stata un successo per gli standard VC. Doveva diventare l'Amazon dei servizi locali, dove ogni italiano comprasse l'idraulico, il fotografo o il personal trainer con prezzi visibili e default scelto. È diventata una destinazione utile con recensioni affidabili, ma non la soluzione di default. Ha raccolto 15 milioni e venduto a una valutazione di 20: chi ha investito al giorno uno ha fatto un per 8 sui soldi, chi è entrato dopo molto meno. Nessuno ha perso, ma l'azienda non ha stravolto come funziona l'Italia. Per Marco però la differenza tra impatto economico e impatto personale è centrale: ProntoPro è stata la sua scuola, l'azienda dove ha imparato tutto quello su cui sta capitalizzando ora con Jet HR. È anche il motivo per cui rifiuta di vendere ogni esperienza come successo, una postura che torna in tutta l'intervista. Bisogna tenere insieme due verità contemporaneamente: i numeri dicono una cosa, la learning curve ne dice un'altra, e nessuna delle due cancella l'altra.

Sul piano dei round, l'episodio di ProntoPro che Marco rivendica come decisione giusta è il primo aumento di capitale. Puntavano a 2,5 milioni da venti privati a 100mila euro a testa. Quando l'opportunità si è allargata, hanno chiuso a 5 milioni e pochi mesi dopo hanno fatto un secondo aumento da 3 milioni, criticato dagli operatori del mestiere ("hai appena chiuso un round, perché ne fai un altro?"). Quegli 8 milioni hanno permesso loro di non ritrovarsi a fare un terzo aumento minuscolo da una posizione di debolezza, con metriche di trazione ancora troppo piccole. È una delle lezioni operative più dirette del podcast: raccogli da una posizione di forza, non da una di necessità.

Jet HR: il business costruito a tavolino

Jet HR non nasce da una folgorazione personale ma da una scelta a tavolino. Dopo aver venduto ProntoPro insieme alla moglie e cofounder, Marco e la moglie decidono di non lavorare più insieme per non divorziare. Lei lancia subito un'altra azienda durante il Covid, lui per un anno divide il tempo tra figli e ricerca di "what's next". A un certo punto chiama Francesco, ex capo del prodotto in ProntoPro, e con lui imposta un percorso preciso: vogliamo lavorare insieme, vogliamo fare un'azienda finanziabile con tanto capitale, vogliamo impatto su scala (10 milioni di persone, non 10mila) e vogliamo costruirla in 5 anni anziché in 20, accettando di scendere al 20% di proprietà invece di tenerne il 100%. È una posizione che molti founder italiani non esplicitano e che Marco rivendica: i 15 anni risparmiati hanno un valore inestimabile, da reinvestire in altre cose.

Il prodotto si stratifica sopra questa cornice: una piattaforma per assumere, pagare gli stipendi e gestire la burocrazia HR italiana, ossessivamente pensata per nascondere e automatizzare passaggi stupidi (corso di sicurezza obbligatorio, solleciti, scadenze, multe). La validazione del problema, Marco l'aveva addosso da ProntoPro: stimando il caso d'uso sulla sua azienda precedente, calcola che con Jet HR avrebbe risparmiato circa 300mila euro all'anno tra best practice, multe evitate e tempo recuperato. Scalando questo impatto sulla metà delle aziende italiane, il caso d'uso diventa interessante anche per investitori internazionali. Italian Founders Fund (il fondo dei founder italiani) è entrato tra i primi proprio perché chi gestisce un'azienda è il target ideale del prodotto, e molti investitori sono diventati anche clienti.

La velocità come learning curve

Il blocco centrale dell'intervista è una difesa esplicita della velocità come parametro di crescita personale, non solo aziendale. Marco racconta un episodio recente: un nuovo assunto vuole testare l'effetto SEO di una sezione del sito facendolo gratis con tempi lunghi. Marco gli dice di pagare Google ads per 5mila euro e togliersi il dubbio in tre giorni, anziché rimandare. La logica è chiara: ogni cosa che resti sulla tua to-do list per settimane ti appesantisce e ti distoglie dalla cosa successiva. Il capitale, quando ce l'hai, va usato per accelerare i cicli di apprendimento, non solo per ottimizzare il costo. È una postura che si scontra frontalmente con la cultura italiana del "facciamolo bene anziché in fretta" e che Marco difende su un piano controintuitivo: la velocità è la cosa più formativa per il tuo team, non la più stressante. Imparare in 5 anni quello che impareresti in 20 è il motivo per cui un terzo dei suoi 175 dipendenti gli dice in colloquio "voglio lanciare la mia azienda in futuro, qui è la scuola migliore". Vedi tre aziende dentro la stessa: Jet a 30 dipendenti, Jet a 100, Jet a 300.

Sui colloqui Marco è esplicito: nel suo step finale prova a spaventare i candidati. Niente equilibrio vita-lavoro perfetto, sì target ambiziosi e crunch periodici. La verità è che le ore lavorate non sono eccezionali, ma le persone che credono nel target fanno l'extra mile da sole, mentre quelle che hanno bisogno di staccare a un orario fisso non funzionano in un'azienda che cresce così. Ed è una posizione che convive con un ossimoro pragmatico: 175 persone, di cui un terzo entrate nei sei mesi precedenti, lavorano prevalentemente da remoto. Per evitare il rallentamento, Jet HR usa Slack al posto di WhatsApp, calendari aperti dove chiunque può prenotare un meeting a chiunque, e una cultura del "chiama subito invece di scrivere un'email per fissare un meeting tra tre giorni".

Ownership, delega e il problema vero del middle management italiano

La parte sul management è la più contraria al senso comune italiano. Marco non crede nella retribuzione variabile come motivante principale (utile solo per i ruoli sales, dove la deadline mensile crea senso di urgenza) e non crede neanche che le stock option, da sole, facciano lavorare di più. Quello che davvero motiva in Jet HR è la delega vera: dare a un 26enne il ruolo di general manager interno di un modulo prodotto, con P&L, team interfunzionale (sales, product, designer) e responsabilità sul successo del modulo nel 2026. Sui prodotti digitali, hanno tolto quasi sempre il product manager dalla classica triade engineer/designer/PM, scaricando sul designer la responsabilità di analisi mercato e ricerca utenti. Meno layer di comunicazione, più fiducia, più velocità.

Sull'Italia Marco ha una diagnosi che ribalta i luoghi comuni. Lo stigma del fallimento? Lo vede sempre meno: nel 2015 doveva chiamare le madri dei neolaureati per rassicurarle che ProntoPro fosse un'opzione valida rispetto a McKinsey, oggi i laureati di Bocconi e Politecnico vogliono fare i founder, è un cambio generazionale acquisito. Il vero collo di bottiglia non è il talento giovane, abbondante e affamato, ma il middle management con 10-20 anni di esperienza che abbia gestito processi di crescita rapida in ambienti digitali. Marco ha appena assunto un Chief Revenue Officer con esperienza di crescita da 7 a 50 milioni di fatturato (uno dei pochissimi profili disponibili in Europa, italiano rientrato dall'estero). Senza quella figura il team passerebbe da 80 a 300 persone facendo errori già fatti da altri, costringendo i fondatori a fare da collo di bottiglia su tutto. È una correzione importante alla narrativa del "università italiane sbagliate": il problema sta a un livello sopra, nel pool di manager esperti che non si è formato nell'ultimo decennio in Italia perché poche aziende hanno scalato così rapidamente da generarli.

Mission senza posa: rifiutare un'exit per un altro round

L'ultimo blocco è sul rapporto con investitori e sul tema della mission. Marco ha un'opinione decisa: niente documento di mission scritto, perché rischia di sembrare fake. Quello che funziona è essere genuini in modo concreto. Il caso più forte che Marco ha portato al team durante un meeting con i nuovi assunti è una scelta finanziaria personale: nell'ultimo round avrebbero potuto vendere l'azienda invece di raccogliere capitale, sistemandosi a vita lui (con tre figli) e Francesco. Non l'hanno fatto. Hanno preso una decisione contro l'interesse personale immediato perché credono di poter diventare la soluzione di default per fare impresa in Italia, gestendo gli stipendi di un italiano su cinque, su tre, forse su due. Questo, per Marco, comunica più di qualsiasi documento corporate sui valori. La fiducia si crea con le decisioni concrete, non con le parole sui poster.

Sui valori aziendali codificati, Jet HR sta per scriverli ora ma con un motivo molto pragmatico: servono come criterio di decisione condiviso quando i fondatori non saranno più gli unici a decidere chi promuovere. Non è un esercizio di branding, è un'infrastruttura organizzativa per dare gambe all'azienda al di là di Marco e Francesco. Il consiglio finale che Marco lascia ai founder è coerente con la postura di tutta l'intervista: nessuna formula prescrittiva, ma due principi operativi. Primo, raccontare sempre il vero motivo per cui prendi una decisione, perché la semplificazione che ti costringe a fare crea fiducia. Secondo, in fase early stage assumi senior e pagali quattro volte un junior: il ritorno sull'investimento è molto più alto perché non li devi gestire, e ti liberi dal collo di bottiglia che lo stesso Marco ha vissuto nei primi anni di ProntoPro. Quando l'azienda matura, il rapporto si inverte: oggi Jet HR sta tornando ad assumere più junior perché ha già il talento manageriale per gestirli.