Cristina Scocchia: come si diventa CEO tre volte

Cristina Scocchia è una figura rara nel business italiano: amministratore delegato per tre volte, prima in L'Oréal Italia, poi in KIKO Milano e oggi in illycaffè. Una traiettoria iniziata in un paese di duemila abitanti vicino a Sanremo, con una famiglia normale, due insegnanti come genitori e nessun cognome che apre porte. In questa conversazione di oltre un'ora con Made IT Podcast racconta come si costruisce davvero una carriera ai vertici, senza filtri retorici e senza nascondere i sacrifici.

Il filo che tiene insieme tutta la storia è una frase del padre, ricevuta quando da adolescente si lamentava di non avere le possibilità dei compagni di liceo a Sanremo: non importa se ce la fai, importa il coraggio di provarci. Da lì nasce il tema centrale del libro che Scocchia ha pubblicato di recente, Il coraggio di provarci, e il principio che ripete più volte nel podcast: la disciplina è il ponte tra il sogno e la realtà.

Dal paese alla Bocconi: l'ambizione come strategia, non come capriccio

Scocchia descrive un'infanzia ligure con scuola elementare, due alimentari, un'edicola. La frattura arriva con il liceo a Sanremo, dove conosce coetanei con risorse diverse, viaggi, lingue. Da lì la decisione di puntare alla Bocconi contro la tradizione familiare, che voleva l'università a Torino dalla zia con cui vivevano già i cugini. Costò mesi di silenzio col padre, una rottura ricomposta solo quando entrambi capirono che era il momento di girare pagina. La cifra di risparmi era sufficiente per due o tre anni di studi a Milano: il resto sarebbe stato responsabilità sua.

Il messaggio per chi parte da contesti senza capitale economico o sociale è chiaro: non puoi cambiare le condizioni di partenza, ma puoi smettere di lamentartene e usare quell'energia per correre. È lo stesso consiglio che ripete oggi a chi prova a costruire qualcosa di proprio.

Sedici anni in Procter & Gamble: la disciplina militare che fa la differenza

L'incontro con P&G arriva per caso, durante un Career Day in Bocconi a cui Scocchia non voleva nemmeno andare. La selezione è dura, l'inglese inizialmente non basta, ma il test scritto va talmente bene che le viene data un'opportunità. Un patto col primo capo, Tony Belloni, ridefinisce tutto: la assumono come laureata pur non essendolo ancora, le pagano lo stipendio pieno, ma se non si laurea in tre anni senza prendere ferie deve dimettersi.

Per tre anni lavora dalle nove di mattina alle dieci di sera, studia dalle undici fino alle tre o le quattro del mattino, e il sabato fa volontariato in ambulanza con la Croce Rossa. Una volta finisce in ospedale per stanchezza, il medico sospetta salmonella, in realtà aveva solo bisogno di dormire due giorni. Non racconta questi anni con tono eroico: li descrive come la fame e la determinazione che sentiva di dover dimostrare, e come gratitudine verso una famiglia e un'azienda che le stavano dando un'opportunità reale.

L'episodio che cambia tutto è la presentazione del budget annuale all'amministratore delegato, dieci giorni prima del meeting il suo capo si licenzia, lei alza la mano, prepara discorso e Q&A in inglese a memoria, presenta. È il primo segnale di carriera. Seguono 16 anni nel gruppo, fra Italia e Ginevra, con un passaggio formativo importante: quattro anni a gestire Cookident, gli adesivi per dentiere. Un brand piccolo, in declino, con poco glamour. Ma è lì che scopre quello che le piace davvero: l'adrenalina del turn-around, il portare la nave fuori dalla tempesta.

L'Oréal e KIKO: cosa significa davvero essere CEO

La chiamata di L'Oréal Italia arriva proprio per quella reputazione di chi sa rilanciare business in difficoltà. La filiale italiana stava attraversando anni di crisi, Scocchia si costruisce una squadra e la riporta a crescere. Distingue però con onestà: amministratore delegato di una filiale è un ruolo pieno, ma non sei davvero il capo dell'azienda, sopra di te c'è un capo Europa e un CEO globale.

KIKO Milano è un altro film. Lì arriva come CEO mondiale di un retailer in crisi profonda. In due anni chiude il 14% dei negozi, 137 store nel mondo, gestisce un Chapter 11 negli Stati Uniti. Ricorda ancora il nome della prima persona a cui ha dovuto comunicare il licenziamento. Sono cose che non ti insegnano all'università. Il 14 febbraio 2020 annuncia in CDA la fine del turn-around. Tre settimane dopo arriva il paziente uno di Codogno.

Il momento più importante della sua carriera, lo dice esplicitamente, è la decisione presa in quei giorni: chiudere i negozi prima che fosse obbligatorio per legge, e poi chiudere anche l'e-commerce, unica fonte di fatturato rimasta, per quattro settimane. Il motivo: i fornitori che gestivano l'e-commerce erano nella bergamasca, dove l'esercito portava via le bare, e non avevano dispositivi di protezione individuale. In CDA non tutti erano d'accordo, lei mette sul tavolo le dimissioni. Il presidente Antonio Percassi le dà via libera con una frase che cita ancora: durante la tempesta il comandante della nave non si mette in discussione. Risultato: nessun licenziamento, integrazione fino al 70% dello stipendio anche in paesi senza cassa integrazione, l'anno dopo crescita e nuove assunzioni nella bergamasca.

Tre gruppi di persone: nemici, ambasciatori, moschettieri

Quando le si chiede come si gestisce concretamente il cambiamento dentro un'organizzazione che non lo vuole, Scocchia offre il framework più operativo del podcast. In ogni azienda ci sono sempre tre gruppi.

I nemici esistono indipendentemente da te, dalla tua visione o dal tuo carattere: persone che volevano il tuo posto, che preferivano un altro candidato, che non condividono la strategia. Non li puoi convertire, devi solo identificarli e disinnescare le mine prima di saltarci sopra. Gli ambasciatori sono il gruppo più numeroso, comprano il messaggio e lo trasmettono per cascata, ma sono fluidi: come nei cambi di governo il corpo diplomatico resta, oggi sostiene te, domani sostiene chi viene dopo. Sono utili ma non incondizionati.

I moschettieri sono il gruppo che fa la differenza in un turn-around. Non sono i sì-uomini: sono persone che ti chiudono la porta della stanza e ti dicono che non sono d'accordo, ma una volta uscite sostengono la decisione presa, sopra di te, sotto di te, alle tue spalle. Una parte la trovi dentro l'azienda, una parte la porti da fuori per contaminazione. È questa squadra ristretta che permette di reggere la pressione nei momenti duri.

Leadership al femminile: una trappola da rifiutare

Sul tema donne ai vertici Scocchia parte dai numeri: in Italia circa il 7% delle aziende ha una CEO donna, percentuale che scende sotto il 3% se si guardano solo le grandi aziende. Sono talmente poche che si conoscono fra loro. Le ragioni sono culturali prima ancora che strutturali: un ragazzino ambizioso è determinato, una ragazzina con la stessa frase è ambiziosetta. E secondo l'Istat l'80% del carico domestico in Italia ricade sulle donne, cinque o sei ore al giorno, l'equivalente di un altro mezzo lavoro.

Ma quando le si propongono soluzioni come la maternità paritaria obbligatoria, Scocchia tiene un punto controintuitivo: i grandi cambiamenti culturali non si impongono per legge. Servono pari diritti e pari doveri davvero condivisi, servizi pubblici che permettano a entrambi i genitori di realizzarsi, e un codice etico forte fra chi assume ruoli di responsabilità. Chi sceglie un uomo invece di una donna a parità di competenze per evitare il rischio maternità, semplicemente non merita la leadership che ha.

Il punto più netto arriva sulla cosiddetta leadership al femminile. Scocchia rifiuta la categoria. Non crede che le donne debbano avere uno stile diverso, più empatico o più collaborativo. La leadership dipende da carattere, esperienze, valori, non dal genere. Ha conosciuto uomini empatici e donne verticali, e viceversa. Quando si racconta che la leadership al femminile è più dolce, si crea uno stereotipo che poi si ritorce contro: una donna che non corrisponde a quel template viene letta come problema.

Maternità e CEO: il giocoliere e il rifiuto del senso di colpa

La parte più personale del podcast riguarda come ha tenuto insieme i due ruoli. La metafora che usa, che cita anche nel libro, è il giocoliere: tre palle in aria, ma non sono tutte allo stesso livello. Una è in mano e riceve energia, una è arrivata in alto e per un momento può stare ferma, una sta scendendo e va presa prima che cada. Le donne devono smettere di pretendere di essere perfette in tutti i ruoli contemporaneamente. Saper delegare senza sensi di colpa è una competenza, non una rinuncia.

Racconta di aver perso il primo passo del figlio mentre era in viaggio per lavoro a Fort Lauderdale. La madre l'ha chiamata in lacrime per scusarsi, lei si è sentita una madre da buttare via, poi ha avuto l'epifania: quando sarei tornata a casa, mio figlio avrebbe fatto un primo passo per me. Non sarà il primo passo in assoluto, ma sarà il primo passo che vedo io. È un esempio piccolo che racconta una postura mentale molto chiara: i sensi di colpa non recuperano niente, ti consumano e basta.

Le rinunce concrete che cita sono nette. Niente cene di networking, niente eventi mondani la sera quando è a Milano. Sa di aver perso opportunità di business e di carriera per questa scelta. Ha tagliato anche le amicizie larghe, riducendo a un cerchio ristretto di persone con cui passare tempo di qualità. Ha rinunciato agli hobby, ammette che la domanda più difficile che le possono fare oggi è quali sono i suoi hobby, perché non ha tempo per averne.

Cosa portare via per chi sta costruendo

Per un founder o un operator che ascolta questa conversazione ci sono almeno tre messaggi che valgono indipendentemente dal contesto corporate in cui Scocchia li ha vissuti. Il primo riguarda il punto di partenza: lamentarsi delle condizioni iniziali è legittimo ma non operativo, l'unica strategia che funziona è investire l'energia nel correre. Il secondo riguarda la leadership come responsabilità: il momento in cui quella responsabilità si vede davvero è quando devi prendere decisioni che ti costano, non quando va tutto bene. Il terzo è la regola del giocoliere: smettere di pretendere il 100% in tutti i ruoli ogni giorno è una condizione per durare.

La chiusura del podcast è una battuta che Scocchia ripete alla sua squadra e che funziona bene anche fuori dal contesto FMCG: in salita si accelera, perché è l'unico modo per scollinare. È filosoficamente povera, lo dice lei stessa, ma operativamente vera. Per chi sta costruendo qualcosa di proprio, partendo da zero o quasi, è un buon promemoria.